MVPが失敗する理由とは？新規事業でよくある失敗パターンと改善の考え方
エナメディア編集部
この記事のポイント
・MVPが失敗する原因の多くは、製品の完成度ではなく、検証目的が曖昧なまま開発や提供を進めてしまうことにある。
・本記事では、PoC終了後に新規事業担当者がどのような視点でGo・Pivot・Stopを判断すべきかを解説する。
「MVPを作って顧客に提供したものの、その後の事業につながらなかった。」
新規事業では、このような状況が起こることがあります。
必要最小限の機能に絞って開発した。
顧客にも実際に使ってもらった。
それでも、何を改善すればよいのか分からず、次の判断ができないケースです。
このような状態になると、「MVPの完成度が低かったのではないか」「もっと機能を増やすべきだったのではないか」と考えてしまいがちです。
しかし、MVPの目的は完成度の高い製品を作ることではありません。
重要なのは、顧客へ価値を提供し、その反応や行動から事業の仮説について学ぶことです。
MVPがうまく機能しない原因の多くは、製品そのものよりも、何を学ぶために作るのかが整理されていないことにあります。
本記事では、新規事業でMVPを活用する際によくある失敗パターンと、それを防ぐための改善の考え方を解説します。
とりあえずMVPを作ってしまう
MVPで最初に起こりやすい失敗が、「まず作ってみよう」と開発から始めてしまうことです。
MVPという言葉には「Product」が含まれているため、製品を作ることに意識が向きやすくなります。
しかし、本来はその前に「何を検証するのか」を決める必要があります。
例えば、新しい営業支援サービスを検討している場合でも、「営業担当者が本当にその課題を抱えているのか」を確認したいのか、「提案する解決方法に価値を感じるのか」を確認したいのかによって必要なMVPは異なります。
前者であれば、そもそも製品を開発せず、ヒアリングなどで検証できる可能性もあります。
MVPを作ることを先に決めるのではなく、検証したい仮説から必要な方法を考えることが重要です。
機能を削ることだけを目的にする
MVPは「Minimum Viable Product」であるため、できるだけ機能を少なくすることが重要だと考えられがちです。
しかし、単純に機能を減らせばよいわけではありません。
顧客が価値を体験するために必要な機能まで削ってしまうと、適切な検証ができなくなります。
例えば、本来は一連の業務を効率化することに価値があるサービスなのに、その途中までしか利用できなければ、顧客は十分なメリットを感じられない可能性があります。
その状態で利用率が低かったとしても、「サービスに需要がない」と判断するのは危険です。
価値がなかったのではなく、価値を体験できる状態になっていなかった可能性があるからです。
MVPでは「どれだけ削れるか」ではなく、「価値を検証できる最小単位はどこか」を考える必要があります。
完成度を求めすぎて提供が遅れる
機能を削りすぎるケースとは反対に、完成度を求めすぎることもあります。
顧客へ提供する以上、デザインを整えたい。
操作性をもっと改善したい。
社内から指摘された機能も追加しておきたい。
こうした改善を繰り返していると、MVPを顧客へ提供するまでに数か月かかることがあります。
その間にも、検証している仮説が正しいとは限りません。
時間をかけて完成度を高めた後で、「そもそも顧客が求めていなかった」と分かる可能性もあります。
MVPでは、製品として完成しているかではなく、「顧客に価値を体験してもらい、検証を開始できる状態か」を基準に考えることが重要です。
改善は、顧客から学んだ後でも行えます。
顧客の感想だけで判断する
MVPを顧客に使ってもらった後、「どうでしたか？」と感想を聞くだけで検証を終えてしまうことがあります。
もちろん顧客の意見は重要です。
しかし、言葉だけで判断すると実際のニーズを見誤る可能性があります。
「便利だと思います。」
「こういうサービスがあれば使いたいです。」
こうした回答が得られても、実際には継続して利用されないことがあります。
そこで重要になるのが、顧客の行動です。
例えば、
・実際に繰り返し利用されているか
・どの機能が使われているか
・利用を途中でやめていないか
などを確認します。
有料サービスであれば、対価を支払う意思があるかも重要な材料です。
顧客の言葉と行動の両方を見ることで、提供価値をより正確に判断できます。
社内評価を顧客評価より優先する
大企業の新規事業では、MVPを顧客だけではなく社内関係者へ説明する機会も多くあります。
その結果、顧客よりも社内の評価を意識してしまうことがあります。
経営層に見せるために機能を追加する。
関係部署からの要望を取り入れる。
社内プレゼンで見栄えが良いようにデザインを整える。
これらがすべて悪いわけではありませんが、MVPの目的が顧客検証から離れてしまうと注意が必要です。
MVPの評価基準は「社内で高く評価されたか」ではなく、「顧客から何を学べたか」です。
社内の意見と顧客の反応が異なる場合には、なぜ違いが生まれているのかを整理する必要があります。
MVPをリリースして終わってしまう
MVPを提供したことで、一つのプロジェクトが完了したように感じることがあります。
しかし、MVPは提供した時点がスタートです。
・利用状況を確認する。
・顧客へヒアリングする。
・仮説と結果を比較する。
・次に何を変えるのかを決める。
こうした活動まで含めてMVPによる検証になります。
結果によっては機能を追加するだけではなく、ターゲット顧客や提供価値そのものを変更することもあります。
期待した結果が得られなかったとしても、それによって仮説の間違いが分かれば重要な学びです。
MVPの成否を「製品が売れたか」だけで判断するのではなく、「次の意思決定に必要な情報を得られたか」という視点で評価することが大切です。
失敗を防ぐには「学び」を先に設計する
MVPを効果的に活用するためには、開発前に学びを設計しておくことが重要です。
・何を検証するのか。
・どの顧客に使ってもらうのか。
・どのような反応や行動を見るのか。
・どの結果になったら次へ進むのか。
これらを事前に整理しておけば、MVP提供後の結果を判断しやすくなります。
反対に、基準がなければ結果を都合よく解釈してしまう可能性があります。
反応が良ければ成功と考え、悪ければ「まだ機能が足りない」と考えて開発を続けてしまう状態です。
MVPを作る前に、その結果をどう判断するのかまで決めておくことで、顧客から得た事実を次の意思決定へつなげやすくなります。
まとめ
MVPがうまくいかない原因は、必ずしも製品の完成度にあるわけではありません。
検証する仮説が曖昧なまま開発を始めたり、機能を削ることや完成度を高めること自体が目的になったりすると、本来必要な学びを得られなくなります。
また、顧客の感想だけではなく実際の行動を確認し、社内評価よりも顧客から得られた事実を重視することが重要です。
MVPは作って終わるものではなく、顧客へ提供してから検証が始まります。
開発前に「何を学び、その結果をどう判断するのか」まで整理することで、MVPを次の事業判断につなげやすくなります。
エナジャイズでは、新規事業担当者がMVPで確認すべき仮説や顧客から得られた反応を整理し、次の意思決定につなげるための支援を行っています。
MVPを作ったものの次に何をすべきか分からない、検証の進め方に迷っているといった際は、ぜひお気軽にご相談ください。
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株式会社エナジャイズ代表取締役岡崎 史
プロフィール
大学卒業後、大手飲料グループを経て、40事業を超える新規事業の立ち上げを経験。その経験を活かし、2022年、PMFと顧客開拓を同時に実現する『PMFプログラム』を開発。
徹底的に顧客視点に立つ独自の手法で、年間2,000社の新規商談を生み出すなど新規事業推進のスペシャリスト。
大企業を中心に伴走支援、研修、講演等実績多数。
